В РК необходимо менять подходы к развитию бизнеса и реализации государственных программ. 

В Казахстане необходимо менять подходы к развитию бизнеса и реализации государственных программ. Так считает глава компании Raimbek Раимбек Баталов. В экономике, говорит бизнесмен, сложилась непростая ситуация. Из-за событий в России казахстанские производители теряют долю рынка, и в такой период им особенно нужна помощь государства. О том, как преодолеть кризис и как сделать госпрограммы более эффективными, Раимбек Баталов рассказал деловому еженедельнику «Капитал.kz».

- Раимбек Анварович, в настоящее время казахстанские производители не могут конкурировать с российскими. Как вы считаете, в такой ситуации должно ли государство оказывать поддержку казахстанским предприятиям и какие меры могут быть приняты?

- То, что помощь нужна, – это очевидно. Казахстанские товары сегодня становятся неконкурентными только исключительно из-за разного курса рубля и тенге к доллару. Мы не совсем в равных условиях находимся с россиянами, и, конечно, в связи с этим помощь государства, комплексная помощь, будет очень кстати и полезна.

- Какая именно помощь, по вашему мнению, необходима?

- Понимаете, сейчас же ситуация связана не только с курсовой разницей. Есть еще проблема с ликвидностью в банках – и это одна из фундаментальных причин, по которым сейчас бизнесу тяжело развиваться. Поэтому для нас важно: первое, чтобы была ликвидность в банках и не было проблем с финансированием. Мы видим совершенно другую ситуацию: ликвидности нет и ставки растут. Это первое, что необходимо решить. Вроде Национальный банк обозначил определенные меры, надеюсь, что они будут эффективными. Второй вопрос связан с политикой по курсу. Здесь президент достаточно четко обозначил, что девальвации не будет. Третий момент касается защиты рынка. В связи с тем, что мы находимся в Евразийском экономическом союзе (ЕАЭС), мы должны использовать те инструменты, которые в рамках ЕАЭС есть. А они все-таки есть. 29-я статья, насколько я помню, где говорится, что возможно и квотирование, и другие меры предусмотрены.

- В ЕАЭС для бизнеса больше плюсов или минусов, больше возможностей или ограничений?

- С одной стороны, больше возможностей, и мы их видим. Раньше по разным причинам мы не могли выйти на российский рынок. Сейчас 150-миллионный рынок России для нас открыт. С другой стороны, усиливается конкуренция внутри Казахстана, и, к сожалению, она пока не в нашу пользу. И плюс сказывается ситуация с курсом рубля, и мы теряем долю рынка, причем теряем очень активно. Поэтому пока больше минусов, чем плюсов. Но мы надеемся, что ситуация изменится. И здесь важна экономическая политика правительства, конкретных министерств, направленная на то, чтобы развивать лидеров, развивать отрасли.

Я приведу пример: что нужно, чтобы соковая компания была конкурентна? При том, что у нас одинаковое с россиянами и другими мировыми производителями оборудование, мы покупаем одинаковое сырье, у нас одинаковая упаковка, бизнес-процессы и так далее. Чтобы мы были более устойчивы, нужно развивать сырьевую базу. Но мы сейчас яблочный концентрат везем из Израиля, томат везем еще откуда-то. А это те овощи и фрукты, которые можно выращивать здесь, в Казахстане, и это может быть нашим конкурентным преимуществом. Поэтому мы говорим, что нас надо поддерживать, развивая в первую очередь сырьевую базу.

- Какие отрасли в период кризиса могут быть наиболее прибыльными и перспективными для развития?

- Я вам так скажу: это для нас, к сожалению, уже третий кризис – 1999 год, 2008 год и сейчас непростая ситуация. Но люди всегда ели, пили и будут это делать. Поэтому, безусловно, сельское хозяйство, переработка, пищевая промышленность – это точно устойчивый бизнес в любые кризисы. Другой вопрос, что меняются предпочтения потребителей. Меньше покупаются дорогие продукты, больше – продукты подешевле, массмаркет. Но то, что сельское хозяйство и переработка – это наиболее стабильный успешный бизнес в период кризиса, это факт.

- Можете рассказать о вашем опыте преодоления финансового и экономического кризиса? Наверняка, были потери…

- Разумеется, были. Мы еще от февральской девальвации не отошли, доходы до прежнего уровня не восстановили. Но у нас есть опыт, и это очень помогает. В первую очередь мы понимаем, что надо делать со своей линейкой – больший фокус на массмаркет. И, конечно, сейчас надо ужиматься, где-то сокращаем и штат, и бюджеты.

- Какие именно расходы сокращаете, помимо штата сотрудников?

- Честно, все, что можно было, уже сократили и оптимизировали. Конечно, мы еще раз пересматриваем свою линейку – там оптимизацию ведем, соответственно, оптимизируем товарные запасы по сырью и материалам, сокращаем оборотку. К сожалению, приходится останавливать какие-либо инвестиции в развитие. Это такой классический, стандартный набор антикризисных мер.

- То есть в этот период вы новые проекты не рассматриваете?

- Мы не рассматриваем новые проекты с достаточно серьезными инвестициями. А что касается небольших инвестиций, если этого требует улучшение нашей продукции, мы эти расходы оставляем.

- Президент говорил, что этот кризис продлится 2-3 года. Каков ваш прогноз?

- Сложно как-то прогнозировать по кризисам. Нынешний кризис непростой, сложный в первую очередь из-за ситуации в России. В мире мы не наблюдаем сильного кризиса. Мировая экономика немного, но растет, Штаты немного, но растут, Европа – там тоже определенная стагнация есть, конечно, но там нет такого глобального кризиса. Есть зональный кризис, связанный с Россией. И насколько он затянется, я не знаю. Но у президента больше в этой части и интуиции, и информации, три года – это уже немало. Например, премьер-министр на съезде Национальной палаты предпринимателей говорил о 3-5 годах, возможно и такое. Три года уже прилично, пять лет – это уже тяжеловато.

- Какой кризис ваша группа переживала тяжелее?

- 2008 год для нас очень тяжелый был, конечно. Мы были закредитованы, в основном в валюте. И это очевидно – в валюте мы можем брать 8-12% годовых либо в тенге 15% и выше. Для нас это тяжелый период был. И сейчас не очень легкий, потому что мы видим, что доли рынка теряем.

- Какова ваша доля в настоящее время?

- Мы остаемся в лидерах по своим позициям – по соку и молоку. Но мы говорим в целом о казахстанских товаропроизводителях. Например, доля российских соков была 15%, за последние пять лет она выросла до 35-36%. Наиболее резкий рост произошел именно за последние два года.

- В Казахстане за последние годы принято немало отраслевых программ, но видимых результатов не достигнуто. В чем проблемы – в нехватке средств, в коррупции, в бюрократических барьерах?

- Все программы красиво и правильно написаны. Возьмем два ключевых министерства – по инвестициям и развитию и сельского хозяйства. Хорошо написана программа ГПФИИР, например. Но прочитайте цели и задачи ГПФИИР-1 – они практически не выполнены. Посмотрите программы, связанные с сельским хозяйством: по развитию сельского хозяйства на 2010-2015 годы, мастер-планы по молоку, по животноводству, по плодоовощной тематике – ничего не развивается так, как заложено в программах. Я считаю, что для реализации программ надо видеть реальную картину в отрасли.

К примеру, чего не хватает для того, чтобы росло количество молочно-товарных ферм? В мастер-плане все правильно написано, заложено, что порядка 2 тыс. ферм у нас должно быть. Даже есть распределение по регионам. К примеру, в Алматинской области это фермы на 50, 100, 200 голов, потому что в основном в области работают ЛПХ, небольшие крестьянские хозяйства. Проблемы возникают при реализации. Для того чтобы ферму построить, нужно, во-первых, стадо. Где его брать? В Казахстане племенного поголовья практически нет. Да и стоимость проектов у нас, к сожалению, в разы выше, чем в любой другой стране. Если сажать интенсивные сады, то в Казахстане на 1 гектар необходимо приблизительно $30-50 тыс. В Китае, Италии или Турции это стоит $10 тыс. Организовать ферму на 100 голов в России, Европе, Турции, условно говоря, стоит 50 млн тенге, у нас – 100 млн тенге. Почему? Потому что коров своих нет, мы их должны везти откуда-то, оборудования нет и т.д. Почему сады такие дорогие? Потому что опять же саженцы мы должны будем везти из-за границы, своих нет. Проблема, повторяю, в оторванности госпрограмм от реальной жизни. Нужно менять подходы – развивать племенные и селекционные хозяйства, выращивать саженцы, организовывать производство хотя бы простейшего оборудования для ферм, полива садов и овощных плантаций – иными словами, создавать отраслевую инфраструктуру.

- То есть проблема не в нехватке средств?

- Средства вроде есть. «КазАгроФинанс» предоставляет кредиты под 6% годовых. Есть программа «Агробизнес-2020», в ней предусмотрены инвестсубсидии – 40%. Вот вы бросите журналистскую деятельность, пойдете ферму открывать. Вам дадут на покупку коров до 40% инвестсубсидий, вроде как хорошие условия. Должна очередь стоять. Но почему очереди нет? Возвращаемся к вопросу реализации программ – красивую программу нарисовали, а насколько она будет востребована и смогут ли наши существующие фермеры ею воспользоваться? Вот это, к сожалению, никто не анализирует и не смотрит. А мы опять упираемся в отсутствие залогов, в отсутствие собственного капитала. Проекты дорогие, потому что все надо везти из-за границы. Вы сами посудите: либо я имею залоги и собственный капитал на 50 млн тенге, либо на 100 млн тенге. Большая разница. И потом, и период окупаемости, и риски со 100 млн и с 50 млн тенге существенно отличаются. У нас много споров по этому поводу с Минсельхозом было. У Минсельхоза позиция была такая: мы бизнесу условия создали этими субсидиями, а бизнес пусть сам идет в питомники, в племенные хозяйства и так далее. А бизнес не пошел. Я считаю, что именно тут надо менять подходы. Сейчас, я вижу, позиция Минсельхоза, наконец-то, меняется. Надо реально идти через государственно-частное партнерство и в первую очередь развивать отраслевую инфраструктуру.

Другая проблема – развитие инженерной инфраструктуры. Мы говорим о «зеленой экономике», о высокой производительности труда. Но не надо быть великим специалистом в сельском хозяйстве и экономистом, чтобы понимать – либо ты поливаешь арычным способом, неважно, у тебя растениеводство или садоводство, либо ты поливаешь через капельное орошение или дождевальную систему. Понятно, что оросительные системы – это гораздо выгоднее и производительность будет выше. Но современные оросительные системы используются в лучшем случае на 2-3% поливных земель. О чем тогда речь? Алматинская область в настоящее время лидер по сое – более 100 тыс. гектаров под соей. Но опять же, где семена? Что сажают крестьяне? Непонятно что! Элитных семян, семян первой репродукции нет. О какой производительности можно говорить? Плюс все это поливается арычным путем.

- Возможно, эти вопросы должны решать сами бизнесмены?

- Вот так думают и чиновники! Но если сегодня у бизнесменов, у крестьянских хозяйств нет возможности для подведения инженерной инфраструктуры – это, откровенно говоря, проблема государственная. Вот это надо понимать: есть такие возможности у бизнеса или нет. Я на протяжении многих лет говорю, что нет возможности у бизнеса интенсивно развивать отраслевую инфраструктуру, то, о чем мы говорили – питомники, племенные хозяйства и так далее. Несмотря на то, что финансовые условия созданы, отрасль растет медленно. Но мы-то хотим совсем другого результата, мы такими темпами не организуем эти 2 тыс. ферм в течение 20 лет! Вопрос: на что мы заточены – на результат либо на какие-то либеральные подходы?

- Ваши предложения и замечания были услышаны?

- У нас есть обратная связь с госорганами, здесь нам грех жаловаться. Через форум предпринимателей, через отраслевые ассоциации, через Национальную палату предпринимателей мы регулярно выдаем наши предложения о том, как менять подходы, что нужно менять ключевые показатели по отраслям и более четко понимать саму отрасль. Мы встречаемся, обсуждаем вопросы. Многие наши предложения учтены в программах. Но итоговый документ – это ответственность госорганов, что приняли, что не приняли, подходы приняли или нет.

- Какие предложения не были приняты?

- Первое – необходимо вместе с бизнесом одинаково понимать ситуацию в отрасли, нужен отраслевой анализ. Вот этого пока нет. Не зная ситуации в компании, ты не можешь принимать правильные решения, не зная ситуацию со своим домашним бюджетом, ты тоже не можешь принимать правильные решения, что купить и куда поехать. То же самое в любой отрасли – если у тебя нет реальных показателей, инструментов получения этой информации, как ты можешь принимать правильные решения?

Второй вопрос связан, я уже говорил, с подходами. У крестьян или у бизнеса нет достаточного собственного капитала и залогов. Надо решать эту проблему через сокращение, в том числе стоимости проектов. Менять подходы к развитию отраслевой инфраструктуры и инженерной инфраструктуры, в первую очередь связанной с водой, с поливом. Эти подходы требуют очень серьезного пересмотра и здесь надо работать именно на результат. В итоге мы должны развивать на конкурентной основе лидеров в каждом районе, в каждой отрасли и в республике. Должна быть эта персонализация, я это называю «гумусным слоем» в сельском хозяйстве.

- Не планируете уходить в политику?

- Нет. Я и так предостаточно времени трачу на общественную работу. В НПП возглавляю комитет по малому и среднему бизнесу, как внештатный советник премьер-министра немало времени провожу в Астане, с отраслевыми министерствами мы работаем. Свою социальную ответственность как бизнесмен я реализую через участие в разработке экономической политики страны. Мне комфортно быть независимым предпринимателем и активно работать через такие организации, как НПП, форум и отраслевые ассоциации. Поэтому в политику не собираюсь.