В последние несколько лет тема корпоративной культуры возникает повсеместно. Вопросы управления культурой и ее совершенствования присутствуют в повестках профильных HR-конференций, на встречах советов директоров, форумах руководителей проектов и программ.

В повестке дня топ-менеджеров хватает по-настоящему острых тем: доступность финансирования, рыночная и политическая неопределенность, конкуренция, государственное регулирование, появление новых игроков в экосистеме. А культура – ее вроде как не измерить, не отразить в балансе, не связать с оборотом, прибылью, долей рынка.

Или все-таки нужно замерять, сверять со стратегией, менять? Причем менять с осознанным пониманием, в каком направлении и с какой целью.

Топ-менеджеры и владельцы бизнеса видят в культуре возможности роста и развития.

А в ряде случаев в культурах своих компаний они видят риски и угрозы для будущего.
Посмотрим на любую организацию – частную либо государственную, большую или компактную, производственную или финансовую. При поверхностном знакомстве мы увидим здания, машины и оборудование, а также «лицо», которым организация смотрит в мир (представители, контактные центры, сайт, мобильные приложения).

Чуть глубже находятся процессы, регламенты, системы, данные. Они определяют правила, по которым организация функционирует – от ежедневного цикла до ежегодного. Все это можно посмотреть, прочитать, сверить, «как написано» и «как оно на самом деле».

А на глубинном уровне, в ядре любой организации, «прошит» ее код, понимание того, «что такое хорошо и что такое плохо». Приемлемое и неприемлемое, что считается правильным и что организация пережует и отринет.​

Глубина и «цепкость» этого кода обусловлена тем, что он формируется как суммой произошедших в организации событий, так и теми, кто оставил свой след в ней. Этот код не в процессах и документах, а в коллективной памяти, в рассказах и артефактах. И неважно, говорим мы об основателе небольшого завода или о крупнейшей компании, первый руководитель которой одевает «куртку почтальона», выходит на передовую линию работы с клиентами и шаг за шагом меняет облик и дух организации.

Культуру можно описать, причем подробно и системно. На верхнем уровне идут ценности организации. Уважение, целостность, сотрудничество. В списке возможных вариантов порядка пятидесяти ценностей, из которых компании выбирают для себя три-пять. Ценности разворачиваются в компетенции, иными словами, в нормы поведения – как нужно поступать в общении, работе, принятии решений, а как не следует.

Очень важно, чтобы изменение культуры не закончилось декларацией «за все хорошее».

На стенах офиса компании Enron было написано про честность. При этом расхождение с реальностью привело к тому, что история компании закончилась скандалом из-за манипуляций с отчетностью. Об этом помнят и полтора десятка лет спустя, как помнят и о развале Arthur Andersen, аудиторе Enron, ценности которой также разошлись с действиями. Компания пошла на поводу у своих клиентов.

Вывод: реальное следование ценностям – это выгодно, а вот врать, наоборот, не следует.

Выбор между «деньги сейчас» и «мы не отступим от ценностей» – сложный, но основополагающий.

Я уверен, что причин, по которым необходимо управлять корпоративной культурой, много. Вот главная: культура непосредственно влияет на бизнес-успех, поскольку определяет две ключевые вещи – какие люди окажутся в компании и как они будут действовать, каждый в отдельности и в командах. Работает этот механизм так: ценности как «культурный код» определяют, кого компания вознаграждает, продвигает и с кем расстается.

Мы уже говорили о том, насколько велика роль основателей или сильных CEO в формировании культуры. Под влиянием основоположников она формируется неспешно, эволюционирует вместе с компанией и, предоставленная сама себе, меняется медленно. А нынешние темпы изменения окружающей среды компаний – это все что угодно, только не «неспешно», и это применимо ко всему: к рыночной конкуренции, борьбе за таланты, появлению совсем новых игроков в индустрии.
Отсюда следует необходимость невиданной прежде скорости изменений самой компании, включая ее культуру.

Бизнес-руководители – не первые в истории, кто задался целью поменять культуру организаций и гораздо более крупных коллективов. Школы иезуитов не только способствовали отбору и формированию людей, разделяющих ценности Ордена, но и многое дали для построения современной системы образования. История о Моисее, который провел длительную, но эффективную «калибровку» еврейского народа посредством путешествия по пустыне, также служит примером, как организация (в данном случае объединенная по национальному признаку) применила инструменты отбора тех, кто решил идти до конца, и пришла к целевой точке. В землю обетованную.

Много веков ученые исследовали землю, человека, космос. В двадцатом веке к этому списку добавились компании и организации. В управление стали внедряться научные методы.

Тотальное управление качеством, реинжиниринг процессов, «шесть сигм», другие управленческие инновации последовательно изменили облик компаний.

Управленческая наука пришла и в сферу диагностики и управления корпоративной культурой. Построены оценочные шкалы, оси координат, на которых находится место для самых разных компаний.

«Культурный код» можно измерить и понять, какому типу компания соответствует больше: семье, иерархии, проекту, либо она ориентирована исключительно на жесткую конкуренцию и рынок (клуб индивидуалистов). «Чистых» организаций не существует, но по соотношению составляющих в этой системе координат можно сказать, к чему компания ближе по духу: например, к производственному холдингу, консалтингу, инвестбанку или государственной структуре.

Исследователи (такие как Ким Камерон и Роберт Куинн) не только предложили инструменты диагностики культуры и дали рекомендации по методам управления ею. Они связали управление культурой как с операционными показателями организации, так и с успехом реализации программ и проектов изменений. Статистика показывает, что совместное внедрение организационных и культурных изменений резко повышает вероятность успеха инициатив. При этом степень взаимосвязи составляет более 80%.

В последние полтора десятка лет мы стали получать знания не только из книг, статей и исследований. Все чаще руководители, изменяющие свои организации, выносят собственные мысли и опыт на открытое обсуждение. Во всех национальных культурах во главе успешных трансформаций и глубоких культурных сдвигов можно увидеть сильного, вовлеченного, открытого для общения CEO.

Исследователи и практики сходятся в одном: изменение корпоративной культуры следует проводить по нескольким связанным между собой направлениям.

Как мы говорили, культура отражается в ценностях и компетенциях, которые должны «работать» при подборе. Причем приоритеты распределяются так: на первом месте – ценности (компания выбирает тех, кто ей близок), на втором – компетенции, и только после этого – квалификация.

Далее начинает работать ежегодный цикл оценки и продвижения.

1. Следование ценностям включается в ежегодную оценку сотрудника его руководителем.
2. Следование ценностям должно стать фактором, «толкающим» карьеру вверх.
3. Серьезное и периодическое отклонение от ценностей и норм может стать причиной прекращения отношений с работником.

Культура, развивающаяся естественным путем, рождает свои артефакты. Истории о героях, сыгравших заметную роль в становлении организации, портреты этих героев в главном офисе и брошюре по истории компании. Фраза-маркер, указывающая на героя «а вот он (она) сделали бы так».

Собственные артефакты должны стать частью управляемого изменения культуры.

Визуально привлекательные ценности, элементы оформления офиса, заставки на компьютер, офисная посуда, магнитные карточки. Тут, главное, действовать без перебора, чтобы не вызвать отторжения, но добиться стопроцентного узнавания.

Председатель Мао создавал единую культуру для китайцев посредством маленьких красных книжечек. Современные руководители, с поправкой на детали, делают то же самое.

Но артефакты – это не только визуальная часть. Культура определяет, «что такое хорошо и что такое плохо». Действия по внедрению должны «подводить» сотрудников к ответу на этот вопрос. Например, это можно сделать в форме конкурса, при котором сотрудники сами выберут тех, кто соответствует новым нормам. Формализма минимум, а сотрудники «пропустят» новые ценности через себя.

Формальная сторона и артефакты не изменят ничего, если к ним не прибавить третий: новых героев, проводников изменений, носителей новой культуры, нового кода.

Идеально, если эту группу составят как представители высшего руководства, так и нацеленные на перемены лидеры мнений. В данном случае отбор происходит без собеседований. Кандидаты проявятся в процессе диагностики культуры как наиболее активные участники. Их работа при внедрении – быть ролевыми моделями, разъяснять, даже пресекать отклонения от следования ценностям. Но таким людям нужна будет поддержка сверху, с регулярным подтверждением: «то, что делают эти люди» и есть правильное.

Устойчивые изменения культуры займут несколько лет, настройтесь на это сразу. Трансформация убеждений не происходит за одну ночь. Возможно, новые ценности разделят не все, кто-то выберет покинуть организацию.

И, кстати, способ «ощутить» ценности все же есть. Достаточно посмотреть, как ведут себя сотрудники в отсутствие руководителя, это покажет, следуют ли они тому, что написано в ценностях. Видимое поведение – хороший индикатор.

А через полтора-два года после старта проекта проведите повторную диагностику культуры. Раньше незачем, изменения просто не успеют проявиться.

Не предугадать, как и когда нас коснется изменение корпоративной культуры. Возможно вы, как руководитель, осознав «зазор» между текущей и необходимой культурой, поставите задачу ее корректировки. Возможно, вы будете реализовывать эту задачу или же изменение придет к вам вместе с переменами в компании.
Определяющим будет слово «выбор». Руководитель своим словом, действием и примером поведения показывает, что его сотрудникам следует начать делать, что продолжать, а что прекратить. Похожее происходит между родителями и детьми. Со временем ценности становятся ориентирами, маяками, и только совесть человека подскажет степень расхождения между ценностями и тем, как он на самом деле решает и поступает. Мы ищем компанию и среду, соответствующую нашим ценностям, либо меняемся сами. Взрослый выбор, он применим для всех сторон жизни.